运营部岗位职责范本,运营部门岗位使命

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运营部岗位职责范本(运营部门岗位使命)欢迎来到小河运营笔记，全文预计30分钟，希望您阅读愉快。
1、what：什么是运力运营
2、how：如何做好运力运营
3、how good：不同业务阶段如何落地
— 前言—
随着近年来打车、同城配送，社区团购浪潮来袭，一个热门岗位诞生了：运力运营。这是一个很新很抢手的岗位，各xx买菜、xx到家、xx超市等的刚需。
但每个公司对运力运营的理解不一样，甚至出现不少公司对其工作职责不清晰。跟着专业的小河老师看看专业的运力运营长什么样吧~
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什么是运力运营？
什么是运营？
说起运营，不少人上来就聊裂变、aarrr、生命周期、等级/积分体系、派券……
好吧，可能大家忘了这么一类运营存在：古典运营。
何为古典运营：从业务本身出发，全局视角梳理业务流业务场景，找到问题点并形成解决方案，推动落地解决问题。不玩裂变，不搞分销，老实本分做产品，做服务，做规则。
小河理解的运营更偏向于“古典运营”，本质上是为了做好老板的生意，得多一些生意人的视角，不被眼花缭乱的“黑科技”与新名词扰乱心智。
什么是运力？
大家日常看到的滴滴司机、外卖小哥就是运力，ta们通过提供运送“人”“货”服务来赚取报酬。
有人的地方就有左中右，运力群体里也有个好中坏，作为平台一定乐见于都是好运力。
什么是运力运营？
首先思考运力的核心诉求是什么？运力到任何一个平台的核心诉求是搞钱。
运力来在一个平台干得长久与否取决于薪资&工作体验&工作强度，至于如等级体系、营销活动等属于锦上添花，不在其核心诉求内。
所以小河的对运力运营的理解是：平台通过平台治理&规则制定&成长教育&收入管理来让运力们在公平/合理的生态里成长为“好”运力。
为了能有效“运力运营”，要先了解运力的3个真相。
做运力运营，视野要高，要高到认知到这是一个双边市场，运力是供给，平台对运力的核心诉求就是满足用户的运送需求。
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如何做好运力运营
运力运营的目标为：以用户/货物的安全与体验作为基石，达成运力能赚钱&用户体验好，进而支撑业务体量稳步增长。
为了达成这一目标，我这里总结出了运力运营的基本框架：
工欲善其事，必先利其器。很多大厂的运营后台都可以用“真tm难用”来形容，运营人非常需要21世纪科技的力量。
我们先看看运营人小A的职场坎坷场景：
领导要求上个日常运营小活动，小A搞定方案后哼哧哼哧找UE、UI完成设计不断修改，然后求着产品排期插活动需求，再苦命地跟进产研进度，上线前还得参与测试验收……
一个简单得不能再简单的活动，小A竟然能当主线足足干半个月……
再看看小B的顺畅体验，领导要求上个日常小活动，小B搞定方案后进入营销后台花半小时完成了页面设计，配置上活动时间/奖励相关的数值，点击上线，全程1小时。
如此过去1年，谁的成长更快不言而喻。
在产品上线初期，运营负责人一定要争取研发资源，达成
①高频运营动作产品内自动化，并可后台调整相关参数
②中低频运营动作后台可配置化，达成可直接上下线
这是原则与底线绝不能妥协，关键事情一旦妥协，工作中麻烦不断，想想小A的日子是真的难过……
常规司机运营后台可配置化应至少包含以下才能衡量为好：
当运营动作不再依赖于产研在自己手里握住时才有主动权，此时你的工具也是资源，你开始具备资源互换的能力了。当然大型的活动还是需产研介入进行开发的。
马云说他只看一个公司的组织架构就可以判断这个公司的发展。
同一个产品运营岗，放在产品部、业务部、还是业务中台，工作内容和资源千差万别。问面试官的第一个问题就得是，组织架构是什么样的，向谁汇报，负责人又向谁汇报。
对运营来说，岗位好坏的判断是：运营预算多不多，挂的kpi与营收关联大不大，离核心业务决策层近不近。
从资源的角度，如果是纯线上的业务，产品运营在产品部会好些。如果被放到了业务部门是万万不能的，你都和产研脱节了，你能产出啥，你的方案谁给你落地。。。
如果是重线下的业务，产品运营放在业务部会好一些。纯c端的触达在重线下的业务里疗效很弱，给业务带来的价值类似于骑车放屁带来的助力。且纯线上运营在重线下的业务里，对业务的理解没那么接地气。
运营得让自己成为强势的业务方，突破乙方思维，垒实甲方思维。踏实磨业务流程和场景，做深做透。
做工作前，把手里的工具和资源先整明白才好干活，当你的面试官说“我们就是要从0-1打造xx数据中台、运营中台时”，这类公司大概率是大坑，果断跑路！
之所以把“工具”“架构”放到最前面，是因为它们与自身工作息息相关，最高频、影响面最大，有它们进行支撑工作才能开展，否则巧妇难为无米之炊。
接下来我们进入真?运力运营的世界。
3个基本面
没有规矩不成方圆，量级动辄达到几十万的运力非常不好管理，ta们社会经验和行业经验都比我们丰富。
国家治理是通过法律重拳&学校教育保证绝大部分人成为好人，不产生社会危害。平台要通过规则制定&成长教育引导运力成为“好”运力，提供良好的服务与体验给用户/货主。
1、规则制定
平台治理依靠平台制定的规则，规则源于平台原则：
①用户/货物安全第一
若保证不了安全，业务发展风险极大，舆论能让平台信用瞬间破产，所以要牢记安全第一
②用户/货主体验要好
行前高效接驾>行中路线合理&运力服务优质> 行后纠纷快速响应
③平台生态要公平
不患寡患不均，公平才能保证业务的长久，公平的环境才能让小草长成参天大树
围绕这3个原则，平台要做到运力行为可监控（定位&操作）->可衡量（定义行为好坏）->可处罚（建立相应规则），可以按以下思路建立规则：
①安全
违法乱纪>货丢货损>倒卖货物>轨迹不吻合>人车不一致>app内操作不规范
②体验
乱收费>跳单>沟通配合差>放鸽子>用户/货主评分>到货时效>取货时效>运送中节点时效>回单时效>其它软性服务（如车内卫生/文明用语/文明行为）
③公平
内定运送>恶意竞价>恶意刷单
确定不同规则对应的惩罚力度，根据情节严重性进行罚款、封号、扣分，达成运输服务质量可衡量可处罚。
从企业角度出发制定的规则往往晦涩难懂，需要将平台的规则转换成运力可以听懂的语言，将规则平民化通俗化。
规则之下对于安全类、恶劣服务类行为还需做到事前预警（提前规避）、事中告警（获取到风险告警，才能有后续的响应操作）、事后响应（安全事件发生后，平台通过辅助公安、安抚受害者、回应舆情的方式）
2、成长教育
教育的目的是：让运力知道平台重要规则制度&提升运力的服务能力/水平。教育的内容应该涵盖：
教育最重要也是最有效的两个场景是运力刚加入平台时&违反规则后。考虑到运力群体普遍对教育不感冒，这两个场景下的教育培训应该强制。
规则执行上可参考国家交通违法扣分的思路：
如何衡量运力管理水平好坏？
看违规订单占比与司机评分，平台违规订单越少，司机平均评分越高就代表运力管理越好。
抛开供需平衡谈业务增长就是虾扯蛋。节假日高峰期运力跟不上，用户侧如果还拼命刺激需求就不合理。
聊供需平衡要学会脱离单线程思维。什么是单线程思维？就是做转化漏斗，就真的只有一条漏斗。做分层，真的就一道分层。过了就过了，然后看着数据改改，低了派券，高了不管，除此外就没了……
这样的运营谁都能做，在市面上这类运营的薪资也不低，但是真要让自己值钱，得多一个系统化思考。
供需平衡的系统化思考就是，当供不应求时，不单是无脑考虑派券，而是深入下去思考：
运力运营在供需平衡里的核心思路为，随时识别出运力不足的区域，想方设法的补充运力并尽可能让运力能留下来。
如何衡量供需是否达到平衡？
看订单响应率与（需求端/供给端）比值：订单响应率达到90%与需求端/供给端的比值合理。
这里不同的行业比值不一，同城打车为12以上，同城外卖为50以上，同城货运为2，跨城货运为1.8。需求端/供给端比值越高（供给资源越稀缺），越有可能一家独大。
供需平衡的真相有二：
如果想知道如何从0-1做好供需平衡，可查看小河的这篇文章物流常识（六）：供给与需求
中国互联网发明了一个很牛的玩法：烧钱赢市场。你还别说，这招非常管用。
美团运营人员就发现过一个现象，补贴过的城市订单能猛涨，补贴下架后订单也能保持补贴时期的80%。这是为何？
俞军提过：用户价值 = (新体验-旧体验) – 替换成本 。对于首次点外卖、打滴滴的用户来说，新体验很好替换成本也不高。补贴完成了用户行为习惯的培养，有了习惯，用户自然就留下来了。
简单说来，增量用户需求如滴滴、外卖靠补贴效果很显著（以前不打车不吃外卖，现在经常），存量用户需求如货运行业的用户补贴效果就很一般（之前线下找车，现在线上找车，是为需求的转移）。
我们这里主要聊运力的补贴，补贴是非常好用的运营抓手，存在两种典型场景需要补贴：
①局部需求>供给，有时用户的订单无运力响应，导致用户体验差—-需对运力补贴提升供给能力，满足需求
②局部需求<供给，运力在平台接不到单，长此以往运力只能离开—-需要对用户进行补贴，刺激需求
如何达到运力的精准补贴？基于场景去补贴更有效。
特殊场景补贴（基于订单）：
基于订单的补贴机制，可直接与订单绑定补贴，也可以根据响应程度设置规则达成补贴自动化。
司机活跃/留存补贴（基于司机）：
运力的补贴要先看平台目前运力停留在哪个阶段，活跃不够先冲活跃，活跃够了冲完单。
补贴要准的前提是有精细的后台画像支持，工具的重要性再次不言而喻！
同时注意补贴上的防刷机制，现在的羊毛党科技能力普遍比较强，比如注册用户中有多少是“老用户”，他们只不过是换了手机号或注销后新注册。
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运力平台如果能做到这3个基本面良好，那么运力侧的运营其实已经能满足平台基础需求了，至少不会给业务拖后腿。
如果想要更更上一层楼，可以试试以下4个方针，保证疗效甚可。
4个方针
精细化运营的关键在于促进各层级司机的跃迁，达成部分运力能成为平台的优质运力，通过分层与分区域运营实现。
1、分层运营
从忠诚度&服务水平对运力进行分层：
第一层：
第二层：交易运力细分：
还可在每一层下细化更多的标签，方便圈选进行运营触达，提升每一层级运力向上一层的转化率。分层运营有点类似于c端互联网里的生命周期划分，只是更接地气。
这里需注意：并不是所有运力都会完整的经历每一个层级，运力加入平台后也可能越过中间层级直接成为优质运力，也有可能直接流失。且分层是动态变化的，需随时监控下沉和上升的层级。
这里需监控整个运力生态的转化效率，转化效率越高，忠实司机越多，代表运力运营越好。先梳理运力的转化全路径：
运力准入：注册激活->认证成功
这里重业务的跟进与培训。同时这里是业务扩张中的第一道风险点，且运力群体客观上存在不稳定的特殊性，要有一定的准入门槛。
运力破冰：首次报价/抢单->完成首单->下一单的诱饵
这里重辅导水平和奖励机制，如首单奖、冲单奖，达成新人保护与培养，降低流失。
运力成长：熟悉平台规则->活跃奖励->完成多单
这里重线上运营派券、触达策略及成长辅导，同时提供合理的分配机制与人性化的纠纷处理。
忠实运力：稳定单量运力给福利特权
稳定收入下重福利特权，如订单优先权/结款更快/专属客服/月度奖励。
合作运力：计划性需求直接承包给他们
这里重线下的商务合作，将计划性需求从临时性需求中剥离出来。
分层运营最终要清晰：各层级运力有多少，转化效率如何，低层级向高层级还能转化多少，各层级在如何动态变化。
业务量不大的情况下分层运营即可满足需求，当业务发展壮大后，再一步的精细化就需要地域维度上的分区域运营。
2、分区域运营
订单规模越大，分区域运营的对象越小。粗一点可以以华南华东华中华北来分，细一点可以直接落到单个城市，对于大城市甚至可以细分到单个的片区。
以颗粒度到城市为例，第一步先做城市的分类。分类的标准第一是订单规模，第二是供需平衡度，第三是订单的平均增速，第四是补贴力度，第五是城市人口/GDP。
通过这几个维度对城市进行分类，每个城市适用一套策略，这样的话能够相对来讲比较简单有效的对于这些城市进行运营配置策略。
分下来大概有4类城市：SABC，相当于城市的生命周期运营。
C类：业务初始阶段
做初始供应。绝大部分平台的初期供应增长完全依靠销售：挨家挨户的线下地推。有一定量了后可以使用推荐和大使策略。
B类：有了一定业务量
做初始需求。当发现供应增长很容易及供应没有被充分利用后，就要考虑做需求了。c端需求靠补贴，b端需求靠销售。除此外，供给驱动需求、口碑推荐、线上推广等也可以使用。
A类：业务量提升一个新台阶
达成初始供应与需求平衡后，形成梯度爬坡，带动业务提升到一个新台阶。面对增长的需求，要大量招募新供给。
S类：业务量级达到“好”的水平，且稳步上涨
在保证供需动态平衡的基础上可以把一部分重心放在冲营收。这类城市的管理工作是重中之重。
最后，真正的精细化运营是从运力真实的需求中去挖掘，“在工作中总结归纳他们在乎的利益点与矛盾点”。
拼多多的成功有两点值得所有平台学习：供应链优势&产品游戏化。前者天时地利人和难以复制，后者则可以大大学习。
黄峥提过：拼多多试图做消费和娱乐的融合，拼多多的使命就是多实惠多乐趣，让消费者买到更多更实惠的东西，然后在这个过程中更快乐。
我理解这就是一种产品游戏化策略。运力平台主流程适合游戏化吗？其实不适合，过分游戏化反而会阻碍产品主流程，但营销游戏化倒是非常不错的idea。
市面上很多营销活动做得简单生硬粗糙乏味，以为只要给奖励用户就会参与，不在乎过程是否愉悦、有趣。游戏化并不能提升活动转化率，但是能提升运力的留存。
那么运力平台如何实现游戏化？一可参考运力比较喜欢打纸牌类游戏，二可参考航空公司累计里程玩法。仅在产品内嵌套一个与主业务场景不相关的类农场游戏，大概率会失败。
运力运送场景游戏化可以考虑：
营销活动游戏化可以考虑：
……
游戏化的核心是随机与互动，随机为奖励随机但是否能获得奖励是确定的。互动意为非单机版，有人一起“比”着玩。
收入是运力在平台工作的最大动力和源泉，运力的收入预期管理尤为重要。
要权衡运力的选择成本和工作收益，明白我们的运力是什么画像，然后通过时间纵深、竞品、区域对比等多维度的分析，去判断平台的收入是否能够留住他们。
收入对比：
对于忠实运力来说收入过万是最基本的，不过万连养车、还贷、养家都困难。非忠实运力一般会通过别的平台或渠道赚钱。
成本核算：车贷、车耗、油费、路桥费、基础生活成本、时间成本、工作强度等。
（收入-成本）才是运力们真正到手的钱，只有收入满意度高，运力才会用双脚投票，在平台真正留存下来。
留存的本质是在核心利益满足（即收入）的前提下，减少用户因为“上手不合理、收入分配不合理、竞争不合理、强度不合理”等因素造成的流失。
思路一：基于成本定价
成本定价的精髓在于单公里定价（基于成本）。影响单公里成本的因素如下：
定价公式即可为：价格=固定成本X溢价参数+服务费，其中溢价参数通常在1.2-1.5之间浮动。
公式有了，但细化各项的取值是受很多因素影响，针对不同因素取多少值就是一个技术活儿了。影响因素如下：
思路二：基于历史成交价格定价
此思路最简单粗暴，以历史推测未来。只要平台历史成交单量足够，那么定价就能用价格模型跑出来。
小河是一直不太喜欢用过去预测未来，因为社会与市场是变化的，脱离业务本身用数字去预测和炒股只看K线图是一个逻辑。当然此思路也是最为落地，最能实现定价的。
思路三：基于竞品价格做定价，懂得都懂，就不展开细说了。
以上三种思路在落地时，会结合起来使用。
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不同业务阶段，如何落地
平台的不同阶段侧重点不同，那么2个支撑3个基本面4个方针怎么落地呢。
第一阶段冲平台规模，这时候管理和运营上可以比较粗，优先保证供需基本面稳定，通过快速开城扩张，业务先行产品跟上，让体量快速增长。
第二阶段是抢占市场份额和保持高速增长，这一阶段定价要做好，同时打磨好运营工具好进行精准补贴，通过大量游戏化营销活动刺激供给与需求，配合线下地推大幅冲业务量。
第三阶段是安全与效率，管理要严格，运营也要精细化，保证平台养成一批忠实运力，达成他们的收入小康水平。
最后：运力群体并不是一个轻松的群体，希望运营过程中也能提供运力一些温暖与人情味。没有人应该是数据，运力群体也不该只是沉默的大多数。